恒源发起地炼行业首次海外并购 控制壳牌旗下马油51%股权

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“公司成功收购壳牌马油,使我们登上了国家‘一带一路’战略的舞台,从此恒源不仅有了海外的销售平台,也拥有了海外融资平台,意义非常重大。”3月17日,山东恒源石油化工股份有限公司董事长王有德在接受记者采访时表示。

  

今年1月6日,壳牌马来西亚炼油有限公司(简称马油)正式更名为恒源马来西亚炼油有限公司,并隆重举行换旗仪式。看着壳牌旗帜缓缓落下,恒源的旗帜迎风升起,现场的王有德非常激动。作为中国地炼企业史上首笔海外并购,恒源从这一天起,正式从壳牌手中接过了马油的管理和运营,完成了从地方炼油企业向国际化企业进军的精彩转变。

  

海外并购一举多得 引领企业深度转型

  

王有德告诉记者,荷兰皇家壳牌集团是国际化的石油企业,企业文化好,管理水平高,并购壳牌马油让恒源石化站到了巨人的肩膀上,通过嫁接壳牌百年炼化企业的文化,将实现恒源石化内部管理的晋级提升。

  

“山东恒源与恒源马油现有业务组合高度互补,这次并购将在两者之间产生协同效应,进一步拉伸恒源的石油化工链条,扩大资产规模,并帮助我们在东南亚地区建立起战略根据地。”王有德说。


  

成功并购带来了相互间的优势互补,对于成品油供不应求的马来西亚市场,恒源石化可以将国内已经产能过剩的成品油输出到马来西亚。同时,对马来西亚需求量不高的芳烃、丙烯等化工产品,根据中国与东盟之间的自贸协定,可以享受免关税待遇,实现低价进口。

  

据悉,壳牌马油的石油精炼能力覆盖完整系列的石油产品,成品油市场份额占了马来西亚市场的40%。今后,恒源马油计划扩建、重建或升级现有设施,并优化公司产品组合,加强其作为区域性炼化产品优势供应商的地位,继续为马来西亚提供长期稳定的炼化产品。

  

恒源石化作为我市重点企业,并购完成后境内外一次加工能力达每年1200万吨。受制于国家有关产业政策,2014年公司开始寻求海外并购。他们紧紧抓住壳牌公司战略转移、考虑出售马油业务的机遇,积极开展并购谈判。期间,时任山东省长郭树清作出批示,要求有关部门为恒源提供人才、技术支持;市委书记陈勇、市长陈飞多次给予鼓励与支持,德州市政府与临邑县委县政府一起,积极协调有关机构,为恒源石化提供了必要的支持。

  

通过并购实现公司从实业到资本的飞跃,是恒源石化的另一大收获。“壳牌马油是上市公司,并购之后,恒源石化间接成为了马来西亚的上市公司。有了海外的融资平台,我们将积累运用国际化资本市场运作经验,构建境外多种融资渠道,支持业务快速发展。”王有德说。按照计划,这次跨国并购之后,恒源石化将在不扩大国内产能的情况下,用5年时间实现销售收入翻番。

  

遵守利用国际规则 力争利益最大化

  

当时,壳牌马油一次加工能力约为每年720万吨,恒源石化的一次加工能力在每年500万吨左右。恒源石化谈判收购壳牌马油的消息刚一传出,就有人质疑恒源石化是自不量力“蛇吞象”。

  

质疑的另一个原因是壳牌马油近几年来经营状况不佳。资料显示,壳牌马来西亚公司在2011至2014年度持续亏损。

  

“我们也注意到这个问题了,马油亏损的主要原因,一是缺少汽油改质设备,造成原油品种选择受限,性价比降低;二是2012-2014年国际油市持续低迷,囿于壳牌国际内部的规定限制,壳牌马油不能开展套期保值和期货对冲交易,导致油价持续下行时库存持续贬值”。恒源接手之后,将放开马油保值交易的限制,将原料和汇率对冲保值,彻底解决因原料波动和汇率波动带来的敞口风险。同时与恒源石化在原料采购和产品结构上协同作战,可以最大化期货市场的对冲效应。

  

在王有德看来,任何并购都有风险,但关键是要清楚把握双方的优势和缺点,以己之长攻彼之短。谈判结束,签完协议,壳牌马油的一位谈判代表心情放松地告诉王有德:“马油现在执行的是欧二标准,要达到马来西亚政府要求的欧五标准,我们测算了一下,仅仅改造升级生产线要投资几亿美元。”言外之意,“烫手的山芋”甩给了恒源石化。王有德却微笑地反问道:“你知道我们改造这样一条生产线要花多少钱吗?在国内我只需要1亿元人民币。”对方一时有点瞠目结舌,原来,国内改造升级该生产线的技术已非常成熟,只是缺乏国际推广能力,一直没有进入国际市场,而同样水准的国产设备价格远远低于国际同类产品价格。

  

更重要的是,多年来,恒源石化积累了雄厚的技术实力。目前,企业TMP催化裂解装置开创性地利用焦化蜡油和焦化汽油为原料生产丙烯和高辛烷值汽油,在中国属于首创;与科学研究机构合作研发的丙烷脱氢生产丙烯工艺,填补国内空白,并攻克该工艺难以连续化的世界级难题。而其运用的抽提脱硫工艺,全部利用国产装备,走出了一条与欧美国家不同的技术路线,这为他们收购壳牌马油增添了底气。

  

恒源的底气,还来自于对对方情况的全面掌握。早在2014年壳牌马油传出出售的消息之后,恒源石化第一时间聘请了国际著名的第三方机构调查机构,对马油的资产、负债、市场经营等情况进行全面调查。在并购谈判进行的一年多时间里,恒源石化先后聘请了花旗银行、德勤会计师事务所、年利达律师事务所、摩科瑞国际贸易等机构,为交易提供咨询服务,前后花费了数千万元。

  

“在这方面,花再多的钱也值。”王有德笑着说,这次并购谈判,企业国际化能力差,必须聘请熟悉国际并购规则的一流服务机构降低风险。

  

“三个不变”彰显格局 文化融合促企业整合

  

“作为德州企业来说,海外并购必须进一步解放思想,要有大胸怀和大境界。”王有德指出,企业走出去首要应做好三件事,一是要搞好双方的文化融合、二是要尊重当地的法律、三是要了解当地国情和民族习惯。

  

壳牌马油1960年9月成立,1962年10月在马来西亚主板上市,在壳牌几十年的管理下,建立了国际一流的企业制度和文化。对于恒源来说,如何在保持、借鉴其良好管理文化基础上做好双方理念的融合,是接管马油后的一大挑站。

  

“并购之后,恒源与马油固有的企业文化之间要兼容。”王有德一直强调,恒源要与壳牌马油的企业文化实现融合,而不是对其进行改造。马油的管理先进,没必要拿国内的管理经验去硬性改造,破坏企业原有的文化生态。

  

谈判过程中,恒源就非常有诚意地提出,自己并购成功之后,将充分尊重马油的历史积淀,秉承稳定和发展的理念,坚持“三不变”原则——保持马油管理团队相对稳定不变、保持马油优秀的企业文化稳定不变、保持员工待遇相对稳定不变。在1月6日的换旗仪式上,王有德重申了“三不变”原则,现场的马油职工用热烈的掌声响应。仪式过后,有马油员工对王有德说:“您今天再次重申‘三不变’,意义更不一般,说明当初的承诺不是‘空头支票’,让我们看到了您的诚意。”

  

“三个不变”和2015-2016年公司持续盈利提振了员工信心、市场信心,保证了恒源对壳牌马油的无震荡并购。全面接管企业后,恒源没有从国内向马油派驻一名管理人员,马油原有的管理团队基本保持完整:5个独立董事除一人辞职外全部留任,原来的荷兰籍生产运营总监升任CEO,企业人力资源、IT业务打包后交给第三方服务机构。

  

“马来西亚炼油厂是恒源石化可持续发展链条中的重要一环,作为恒源在东南亚地区建立的战略根据地,马油为推动恒源走向国际舞台奠定了基础,为企业国际商贸业务高速发展提供了前沿保障。”王有德说。 

   



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