浅谈“学川崎”在班组管理中如何深化落实

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2017年年初,中远海运重工首次年度工作会上,中远海运重工董事长王宇航向全系统鲜明地提出了“学习推广南通中远川崎先进造船管理经验,提高造船生产效率。”广东中远船务按照重工集团的要求,结合班组管理的现状,在2017年年初,进一步提出“学川崎、找差距、促提升”及班组实现“自主、自觉、自发”的管理目标。



班组学川崎,转变观念是根本

人的思想有多远,就决定了能走多远。班组员工的思想教育、观念意识的转变就显得尤为重要。NACKS把作业基准的落实作为班组管理强有力的抓手,自2009年开始推行作业基准图片化,让工人看得懂,会去做,同时持续修订作业基准图片化,使作业基准更“接地气”。在2016年,在公司领导的引导下,班组内开始主动学习川崎的生产经验,如我们一直大力推进的“严格落实作业基准,一次把事情做对”的理念.


机电工区把每一份作业基准做成了小卡片,工人上船时带上小卡片,每周四由工区主任赖访明亲自带队,工地主任、协力队长、工艺质量员在现场共同检查作业基准的落实情况。经过将近一年的努力,各班组员工已经意识到“严格落实作业基准一次把事情做对”的重要性,这也为我们在班组内部推动“学川崎,持续改善”活动奠定思想基础。同时,组织班组员工通过观看短篇《大国工匠》,让班组员的心灵得到震撼,思想得到冲击,在思想上意识到自己在技能方面与工匠之间的差距,从中找到自己存在的不足,这样班组员工也能学习到改进方向,不断转变班组员工的思想观念,从而让其“自觉、自发”地不断提升班组员工的技能水平。


班组学川崎,持续改善是保证

从小事做起,从身边事做起,将学川崎,持续改善落实到班组每位员工,在班组内部营造一种良好的氛围是引导员工持续改善的保证。可以将班组改善提案贴在看板上。机电工区近期将班组从安全、质量、流程优化、工艺改进等方面,结合自身生产经验,班组员工提出的改进提案,如钳工2班班组长杨小金研制的气瓶进舱工装,后行管装11班对自动半自动工具的使用等提案贴在班组管理看板上。这种方式有效的带动了班组员工积极性。


营造了一种自下而上,持续改善的氛围,也可以做好跟踪性系列宣传报道。在以后的工作中,公司班组化建设工作小组,每两个星期针对班组学川崎持续改善作一个跟踪性系列报道,及时将班组持续改善好的提案做好宣传,供其他班组学习借鉴,同时做好正面宣传、引导、推动工作。还可以做好月度小结。每个月对班组学川崎,持续改善活动做一个小结,并对改善质量较好,效果明显的提案进行奖励。同时,将小结报告在OA系统、班组化建设微信群、班组化信息平台等媒介进行广泛的宣传,在公司上下,班组内部营造良好的学川崎,持续改善的氛围。


班组学川崎,长期坚持出成效

韩成敏总在《南通中远川崎经验教材》、《中远海运重工学川崎再动员》两次报告中,学川崎关键在于学习精益管理,而精益管理的关键在于坚持。NACKS成立这么多年以来,尽管已经成为国内造船业界的领头羊,但是2016年的改善项目仍然多达400多项,而这些改善项目大多来自于班组长及基层管理人员。而且NACKS的人员稳定率非常高,近三年人员流失每年不超过20人。班组员工已经与企业融为一体,具有较强的荣辱感和归属感,从而实现了“自主、自觉、自发”的管理管理目标。这种自下而上、长期坚持持续改善的做法是我们班组学川崎持续改善学习的典范。


公司自推动班组化建设工作以来,有些班组在学川崎,持续改善活动中也取得了一定了进步,例如船台工区后行铁舾4班,在安全学习中,对学习方法进行了改善,改善前工人只是简单的听,然后做一个签到,改善后,由班组长讲,过程中提问,学习结束后让工人写一个学习体会。通过这样的改善,可以深刻的感受到工人的学习效果。但是,这样持续改善的做法要长期坚持,将我们取得的一点点进步进行固化和沉淀,编制或修订到相应的作业基准中,以便使班组改进的提案得到传承并应用到以后的生产管理中。


引导班组学川崎,持续改善,应从更新观念,端正态度,营造氛围,长期坚持,从身边的小事做起坚,做好激励和引导,同时做好正向宣传和推动,必定会持续推动班组员工学川崎,持续改善。



编辑|区泳如

图文|弓孝虎


广东中远船务

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