【集团新闻】李建红央视《对话》|畅谈国企改革的加减乘除

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李建红央视《对话》|畅谈国企改革的加减乘除





10月22日,央视《对话》栏目播出三家国企掌门人对话国企改革,招商局集团董事长李建红作为三位掌门人之一应邀出席。本期《对话》主题以国企资本的市场化运营为主线,看在新一轮国企改革中,国企如何用新的资本纽带更优化的实现从“管资产”到“管资本”的转变。以下为李建红董事长在本期对话中围绕主题,对招商局作为国有资本投资试点进行市场化改革的精彩演绎。


主题演讲:百年招商局将会像勇敢的海燕那样,继续穿云搏浪、翱翔前行



招商局从港航起家,和海燕一样,因海而生,与海相伴。145年来,经历过无数次市场风雨的洗礼和考验,不畏狂风暴雨,始终勇往直前,依托海洋不断发展壮大。


1872年招商局成立于晚清洋务运动时期,是中国民族工商业的先驱。作为中国第一家股份制企业,招商局组建了中国近代第一支商船队,创办了中国第一家银行、保险公司、钢铁煤矿联合企业等,为追求民族富强进行了不懈努力。


随着党的十一届三中全会的召开,中国市场化改革的浪潮奔涌而起,招商局这只海燕再次勃发生机,从香港跨海来到深圳,在一片荒山海滩上打造出中国第一个外向型经济开发区——蛇口工业区,以“向前走、莫回头”敢为人先的精神,以“时间就是金钱、效率就是生命”只争朝夕的气概,在建立市场化的劳动用工制、薪酬分配制、工程招标制以及企业股份制等方面进行了大胆改革创新,培育出了招商蛇口、招商银行、中集集团、平安保险等一大批优秀企业。

      党的十八大以来,招商局这只海燕乘势而起,展翅飞翔,充分利用总部位于香港这个国际金融贸易航运中心的优势,面向国际市场竞争,不断完善体制机制,推进供给侧结构性改革,实现从“管资产”向“管资本”的转变,着力从以下几个方面进行了市场化探索实践:


一是规范市场化的法人治理结构。推进集团董事会规范运作。


二是坚持市场化的选人用人机制。全面实行二级公司总经理全球公开招聘制度,按任期制实行契约化管理。


三是建立市场化的资源配置模式。充分运用资本市场,加强对内重组整合,对外兼并收购,提升资源配置效率和协同效应。


四是推进市场化的创新转型方式。推动了跨界融合,加强产融结合、产城联合、产网融合与科技创新,建立容错机制、跟投机制,促进创新转型。


五是加快市场化的国际网络布局。以“一带一路”倡议为引领,服务国家战略,遵循市场规律,推广复制蛇口“前港-中区-后城”的商业模式,不断增强全球市场竞争力。

经过多年来的改革创新发展,今天的招商局资产规模已超过7万亿人民币、年收入达到5000亿人民币、年利润突破1100亿人民币,连续13年被国务院国资委考核评为A级中央企业,正在向世界一流企业努力迈进。


当然,我们也清醒地认识到:市场竞争的风雨未有尽时,企业改革创新的事业永无止境。百年招商局将会像勇敢的海燕那样,继续穿云搏浪、翱翔前行。


答题释疑: 招商局集团的“加减乘除”四则运算


主持人:今天我们要用习近平主席提出的“加减乘除”四则运算理论考验一下各位从“管资产”到“管资本”的智慧,看大家如何通过这样一套算法来诠释各自在新一轮国企改革中的角色呈现。

1.加法:1+1=9


这个公式讲的是招商局从管资产向管资本转变,实施对外兼并收购,做强优势主业。

第一个“1”是招商局,第二个“1”是中国外运长航。2015年12月,经国务院批准,中国外运长航并入招商局,成为二级子公司。双方围绕“强强联合、优势互补、资源共享、合作共赢”的方针,全面实施了重组。双方重组努力做到,招商局实现“三个提升”,包括提升招商局的央企国家队地位、产业整合者地位和行业领先者地位;中国外运长航实现“六个更”,包括机制更好、实力更强、规模更大、发展更快、效益更高、员工发展更好。所以说,实现“1+1=9”的效果。

航运业务完成重组后,招商局营运的船舶运力达到3300万载重吨,目前在全球排在第四,如果再加上在手船舶订单1200万载重吨,总计达到4500万载重吨,将跃居全球第二。而且通过重组,招商局超级油轮(VLCC)和超级矿砂船(VLOC)船队规模、盈利和实力均成为全球第一。

物流业务完成重组后,招商局成为中国领先、世界前五的综合物流服务供应商,国际竞争力进一步提升。

改革涉及资产、资本与人等问题。资产、资本随人走,最难的还是人的问题。人的问题一旦解决,其他问题都会迎刃而解。中国外运长航原来是国资委管理的一级企业,现在变成了招商局的二级公司,心理上可能会有一些“失落感”,员工还有不安全感,队伍会有不稳定性。所以在重组过程中,我们首先解决的是人的融合问题。今天中国外运长航董事长赵沪湘同志也来到了现场,可以请他讲一下这方面的情况。

赵沪湘:中国外运长航集团有60多年的历史,重组前一直是中央管理的一个大型国有企业,有6万多名员工。启动重组后,原来的中央一级企业变成了二级企业,原来那些厅局级的企业变成了三级企业,大家的失落感非常强烈,作为董事长,我的压力也很大。但幸运的是,建红董事长和招商局领导班子都非常重视大家的感受,主要做了三个方面的工作:


第一,强化大局意识。作为国有企业的领导,要顾全大局,这个大局就是国企改革、央企重组的大局,供给侧结构性改革的大局。从业务协同看,双方都有航运、物流业务,经过资源重组整合,一定可以做到规模更大、成本更低、竞争力更强。所以说,从商业逻辑上看重组是完全对的。我们也有意引导中国外运长航班子成员和领导干部提高这方面的认识,统一思想。


第二,妥善安排好原班子成员。建红董事长和招商局领导班子特别重视中国外运长航班子成员的安排。我和建红董事长曾先后十几次讨论此事,做出妥善安排,有的到招商局集团总部任职,有的到其他二级公司任职。从结果来看,原来班子成员对重组后的安排都是满意的。

第三,做好中国外运长航总部干部员工的发展。整合后,招商局继续为员工发展搭建好的事业平台,以中国外运长航作为物流整合平台,把招商物流注入到中外运长航旗下的外运股份,使我们的第三方物流从全球第八位提升到第六位,平台集成效果将更加明显。另外,为了发挥中国外运长航的总部功能作用,设立了物流航运事业部,实行“一套班子、两块牌子”的运作管理模式,成为招商局集团总部的一部分,增强了大家的归属感。

做了这些工作后,取得了很好的成效:一是重组近两年来,6万人的队伍,这么多的下属公司,没有出现任何不稳定的情况;二是整合效益非常显著,以物流板块为例,今年上半年营业收入同比增长了27%,利润同比增长了21%。令人欣慰的是,资本市场对我们的重组也非常认可,外运股份收购招商物流的方案获得了股东大会的高票同意,90%以上的股东都赞同,他们认可重组,也对重组效果充满期待。

我作为原企业的董事长,对重组的成果是满意的,今天的压力已经没有那么大了。
 


2.减法:2-1=1700亿元


这个公式讲的是我们围绕供给侧改革,优化资源配置,通过内部重组整合做减法,释放资源价值,提升企业运营效率。

由于历史原因,过去招商局地产板块有两家公司——蛇口工业区和招商地产,它们之间存在着关联交易、同业竞争,而且效益也不高,两家加起来也就几十亿的利润。“内战内行、外战外行”,集团分管领导要花大量的精力来协调两家之间的关系,增加了内部管理成本。

2015年初,在国务院批准设立前海蛇口自贸片区的契机下,我们抓住有利时机,决定推动集团地产板块整合,让招商地产这个市值750亿元的A股上市公司退市,把蛇口工业区这个全民所有制企业改制上市。重组历时9个月完成,涉及资产规模2109亿元,过程中实现了换股吸收合并、B股转A股、配套融资和实施骨干员工持股的四大突破。


整合重组后,新的招商蛇口市值达到1700亿元。同时,效益大大提升,重组当年利润就突破百亿,达到104亿元,2016年利润达到165亿元,今年目标是超过200亿元。


重组中让一家上市公司下市,招商地产的干部员工开始时也有些不理解。我们做了许多工作,我们的出发点是尊重历史,立足现实,充分发挥蛇口工业区的品牌价值,并促进企业从房地产公司向城市与园区综合开发运营商转型,实现集团利益最大化。



3.四则混合运算:(战略+人才-风险)×创新÷制度成本=国企做强做优做大


主持人:接下来我们把难度升级一下,怎么做这道全新的四则混合运算题,通过这个混合运算,最终希望达到的效果是什么?

李建红:我们始终认为,战略、人才和风险是企业领导人首要抓好的工作。

战略是引领。战略不仅影响企业发展的快慢好坏,而且决定企业发展的成败。战略的成功是企业最大的成功,战略的失败会导致企业彻底的失败。

人才是保障。人才资源是企业第一资源。企业有了人才资源,才能实现战略目标。我们的特点是,真正做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。

风险管控是底线。企业风险无处不在,无时不在。在风险管理学上有一句很经典的话:“强烈的风险意识本身可以使风险得以化解。”风险管控最重要的是预防风险,消除盲区死角,防患于未然,否则等到风险发生了再去化解,企业就已经付出了代价。企业应该树立严格管控风险比赚钱更重要的理念。

创新是活力。创新是培育企业发展新动能的最重要的“乘数因子”,必须用好这个“乘数因子”。2014年以来,招商局提出创新驱动发展战略,大力实施产融结合、产城联动、产网融合和科技创新。同时,我们还围绕“产业+互联网”,积极打造综合港口生态圈、智能交通生态圈、特色金融生态圈、智慧社区(园区)生态圈、供应链物流生态圈、航运及航运服务生态圈这“六大产业生态圈”。这些措施取得了良好的成效。只要坚持创新,未来的发展空间将是不可想象的,所以我们说“三产一科创×创新=无穷大”。关键是要让创新落地生根、开花结果。

制度成本是阻力。必须通过市场化改革把制度成本降下来,从而提质增效。招商局成为国有资本投资公司试点企业后,在从管资产向管资本转变过程中,我们大力实施简政放权,仅过去这两年就下放了几十种权力,提升下属企业活力。集团总部逐步向“3S”管理转型,包括战略引领、风险管控和综合服务。

通过做好这样的混合运算,我们就能实现把招商局“做强做优做大”。


角色互换:央企企业家精神的核心:要有“理想信念、全球眼光、战略思维、创新精神、海洋文化”


主持人:此时此刻在《对话》现场我们就来一次三家国企掌门人的对调,看看当你们站在对方的角色上,会如何去诠释这样一个角色。三位掌门人请你们选择各自希望对调的企业,说明理由。假如你们真做了这家企业的掌门人,你第一件事最想做的是什么?为什么?

李建红:我服从中央的安排。听党指挥,党中央安排去哪家就去哪家。国投和诚通都是优秀的央企,他们在不同的领域奠定了自身的发展优势。无论是去哪一家,我都会努力在他们目前的基础上,推动企业取得进一步发展。

对于央企来说,我想管理上有相通之处,首要的都是要抓好战略、人才和风险,确保企业的可持续发展。当然,如果去了他们其中一家央企,我首先要做的是深化战略研究、细化战略目标、优化战略措施、强化战略管控,保持企业可持续化发展。


主持人:您们怎样看待国企企业家精神?

李建红:企业家精神内涵十分丰富,我的理解是,对于国企特别是对于央企来说,企业家精神的核心就是要有“理想信念、全球眼光、战略思维、创新精神、海洋文化”。



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